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Contraint ou pas, le télétravail va perdurer pendant encore de longs mois. D’abord parce que les entreprises n’ont pas le choix si elle veulent respecter les règles liées à la reprise mais aussi parce les collaborateurs le souhaitent. En effet, après l’avoir testé, 80 % des salariés veulent continuer à télétravailler, au moins en partie.

Seulement, nous le savons, le télétravail augmente le risque d’isolement des collaborateurs. Dans son enquête, Malakoff Humanis a ainsi constaté que malgré les contacts fréquents avec leurs collègues (61%) et leur manager (43%), les télétravailleurs contraints ressentaient une dégradation du lien social pour 39% d’entre eux. 

Avant la généralisation du télétravail sous la contrainte des grèves puis de l’épidémie, le management était relativement frileux et craignait en particulier une baisse de la productivité voire de contrôle. Dans la réalité, si le télétravail les a forcé à adapter leur management, les managers ont plutôt constaté une intensification du travail avec des salariés qui avaient du mal à faire des pauses et à se déconnecter. 

A l’inverse, personne ne peut prétendre travailler à distance comme au bureau. Les outils mêmes performants filtrent beaucoup des éléments non verbaux et tous ceux qui ont passé leurs journées à faire des visioconférences savent bien combien c’est fatiguant. Notamment parce qu’il faut se concentrer en permanence pour bien communiquer. Clairement, rien ne remplace pas le contact physique. 

Si le filtre de la distance reste important, les spécialistes des risques psychosociaux (RPS) savent également que les salariés peuvent progressivement s’isoler au milieu d’un open space bruyant comme dans un bureau fermé. 

Alors, comment se crée ce sentiment d’isolement et comment s’assurer que, malgré la distance physique, l’entreprise maintient bien le lien avec ses collaborateurs ?

Le travail, pour le meilleur et pour le pire

Le travail, pour le meilleur et pour le pire

Le travail…source de lien

Nous sommes des animaux sociaux. Ce qui était vrai du temps d’Aristote l’est encore aujourd’hui. En revanche, le travail a pris une place de plus en plus importante par rapport aux autres sources de socialisation. Les salariés mis au chômage partiel total ressentent d’ailleurs fréquemment un sentiment d’inutilité qui doit préoccuper les DRH. 

Au travail, nous avons quotidiennement des interactions sociales. Et nous contribuons également à la création d’une oeuvre commune. La participation à une entreprise crée naturellement un sentiment d’appartenance puissant. Ce dernier est évidemment renforcé par la culture d’entreprise et la manière dont l’organisation accueille ses nouveaux collaborateurs, qu’on appelle intégration ou encore onboarding. Idéalement, il faudra conserver ce ressenti tout au long de l’expérience du collaborateur

Mais, le travail …dégradé

Par rapport aux objectifs de production, les interactions sociales peuvent être considérées comme du temps perdu. Ainsi, c’est la flânerie de l’ouvrier qui a été à l’origine des travaux de Taylor. Mais la chasse systématique aux pauses et aux temps morts conduit à une intensification du travail. A l’extrême, travailler sans relâche peut déclencher une véritable souffrance pour le collaborateur, ce qui aura des conséquences grave sur sa santé mentale. 

Paradoxalement, le collaborateur n’a pas besoin de la présence physique de son manager pour l’encourager à aller plus vite. Le phénomène de l’accélération observée par Renaud Sainsaulieu lorsqu’il était travailleur à la chaîne (l’identité au travail) existe aussi en télétravail à la maison. C’est d’ailleurs ce que relève l’enquête de Mailoop : 28% des 130 télétravailleurs interrogés se sentent surmenés et 45% ont du mal à arrêter de travailler le soir. 

Le travailleur, confronté à des difficultés alors qu’il ou elle n’arrive pas à obtenir de l’aide peut également ne plus comprendre à quoi sert son travail. Aujourd’hui, les collaborateurs sont de plus en plus à la recherche de sens au travail. Si rien n’est fait, on aura le sentiment d’occuper un “bullshit job”. D’après David Graeber, l’anthropologue activiste qui a étudié le phénomène, ça serait de plus en plus courant et représenterait même 35% des emplois. 

La perte de sens va alors peu à peu éroder le sentiment d’appartenance. Cet autre aspect de la souffrance au travail va également isoler progressivement le collaborateur pour deux raisons :

  • D’une part, il est en général peu accepté de critiquer l’intérêt des tâches attribuées en particulier auprès de son manager,
  • D’autre part, le salarié peut souhaiter conserver son emploi pour des raisons pécuniaires et va alors masquer son ennui. 

Les conséquences de l’isolement

Le collaborateur isolé est plus sujet au stress et ressent une baisse de la motivation et de l’engagement. A terme, sa performance individuelle est souvent affectée, ce qui va en rebond généralement créer des tensions dans l’équipe et in fine potentiellement dégrader l’ambiance générale. 

La 6e édition du baromètre Paris WorkPlace, confirme les principales conséquences de l’isolement : 

  • Baisse de la performance individuelle (6,9/10 pour les isolés contre 8,4/10 pour les non-isolés)
  • Difficulté à se projeter à long terme dans l’entreprise. En particulier, les salariés qui se sentent isolés craignent 20 fois plus souvent d’être licenciés.

L’isolement, comme les autres difficultés rencontrées par les collaborateurs doit donc être régulièrement analysée et surveillée par les équipes RH et le management.

Quelles solutions ?

Quelles solutions contre l'isolement ?

Dans notre dernier article “Déconfinement : comment aider vos collaborateurs à faire face ?”, nous avons déjà donné quelques pistes pour accompagner les collaborateurs et favoriser la résilience : 

  • Accueillir les émotions, 
  • Promouvoir un management juste,
  • Proposer une direction. 

Gardez le lien : ritualisez ! 

Concrètement, il est particulièrement important de développer l’écoute. L’isolement est un phénomène qui progresse sans faire de bruit. Il faut donc être attentifs aux signaux faibles et porter son attention également à ce qui n’est pas dit. Un collaborateur qui se tait, ou dont l’humeur change brusquement doit attirer l’attention. Le management et les RH doivent agir de manière proactive en privilégiant l’informel et les échanges en face à face. 

Pour maintenir le lien à distance, on pourra par exemple : 

  • Organiser un café viso à 9h30 tous les matins. L’occasion pour tous les collaborateurs de se voir, d’échanger pendant quelques minutes et de lancer la journée dans une bonne dynamique. 
  • Proposer un temps de rencontre optionnel et sans agenda : les collaborateurs qui ont des difficultés mais n’osent pas forcément en parler peuvent apprécier ce premier pas du management.
  • Planifier un échange individuel avec chaque collaborateur une fois par semaine. Pour éviter que ça soit trop chronophage, on peut décider d’abréger l’échange si tout va bien.

En complément, vous pouvez mettre en oeuvre une dynamique de feedback qui vous permettra de recueillir très régulièrement et de manière anonyme le ressenti des collaborateurs. Grâce à la création d’indicateurs, vous pouvez ainsi repérer au plus tôt des inflexions dans le climat général. Si vous constatez que le moral fléchit, vous allez ainsi pouvoir très rapidement réagir et proposer des nouveaux moments d’échange. 

Certains managers utilisent d’ailleurs les résultats de l’enquête hebdomadaire comme support à la discussion d’équipe. Si les chiffres montrent que le moral baisse au sein de l’équipe, le manager va poser une question ciblée et les collaborateurs, se sentant écoutés et moins seuls, auront plus tendance à partager leurs difficultés. 

Développer le sentiment d’appartenance

Si le contact en face à face dans la vrai vie est irremplaçable, le lien émotionnel, on l’a vu, est très puissant. Dans cette période particulièrement bousculée, il est donc primordial que tous les collaborateurs comprennent les décisions qui sont prises et la direction qu’on souhaite faire prendre à l’entreprise. Au plus près du terrain, les managers doivent faire un effort supplémentaire pour humaniser les
relations : 

  • Reconnaître les résultats. C’est assez naturel pour les managers, mais il ne faut pas oublier de célébrer également “les trains qui arrivent à l’heure”. 
  • Reconnaître les efforts. Même si le résultat n’est pas tout à fait atteint, cela peut être largement dû aux circonstances du marché alors même que le collaborateur ou l’équipe n’ont pas ménagé leurs efforts. Pour conserver le soutien du collectif, il est très important de récompenser également l’effort. 
  • Reconnaître l’autre en temps que personne. “Bonjour, au revoir, merci” sont des évidences dans la vie de bureau qui peuvent vite disparaître dans des communications numériques. Prendre le temps de l’écoute, c’est également un signal fort pour montrer que les avis des collaborateurs comptent
  • Organiser le jugement de beauté. Le jugement de beauté, c’est l’avis des pairs sur la qualité du travail, lorsqu’on est allé au-delà des règles de l’art et que tous constatent le travail bien fait. C’est une source de satisfaction très puissante qu’il ne faut pas négliger.

Infographie spéciale RPS

Comment ? 

Comment une  solution de feedback collaborateur pourra-t-elle vous aider à maintenir le lien y compris à distance ? Les enquêtes pulse (donc régulières) permettent d’être à  l’écoute des signaux faibles. Elle permettent aussi de vérifier que les collaborateurs comprennent et adhèrent aux évolutions nécessaires de la stratégie de l’entreprise. Outil privilégié des RH, les managers peuvent l’utiliser pour animer leurs équipes. 

Lorsque les collaborateurs fournissent des verbatims, nous analysons automatiquement les données fournies afin de détecter grâce à l’intelligence artificielle des indices de collaborateurs en situation de souffrance. 

NLP et analyse des verbatims


Complément indispensable des échanges directs, il libère les managers qui peuvent se concentrer sur les situations les plus importantes. 

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