Burn out, Bore Out, Brown Out : sachez les repérer !

1 salarié sur 10 en risque élevé de burn out

Dans son guide d’aide à la prévention, la Direction Générale du Travail (DGT) rappelle la définition du burn-out : la phase finale d’un processus d’épuisement physique, émotionnel et mental. Cet épuisement est la conséquence d’une longue exposition à des situations exigeant une implication émotionnelle importante.

Comment se manifeste-t-il ?

Le burn out est souvent révélé par un blocage physique qui fait suite à de nombreux symptômes psychosomatiques. Le plus souvent, tout commence par les difficultés du sommeil. Émotionnellement, les collaborateurs se sentent comme spectateurs de ce qui leur arrive et ils n’arrivent plus à partager leurs difficultés. En parallèle, le travailleur constate son incapacité à réussir des tâches portant simples, ce qui accroît encore la perte d’estime de soi.

Considéré comme un syndrome, le burn out n’a pas de définition médicale précise, ce qui rend difficile toute évaluation précise. Selon Santé Publique France, 30 000 personnes seraient touchées en France. En réalité, le nombre est probablement bien plus élevé si on compte les personnes qui s’approchent de l’effondrement final. Et c’est un phénomène qui prend de l’ampleur : en 2016, le programme de surveillance des maladies à caractère professionnel (MCP) constate parmi les travailleurs que 3,6 % des femmes (contre 2,3 % en 2007) et 1,4 % des hommes (contre 1,1 % en 2007) concernés par la souffrance psychique.

Souvent, le déclenchement du burn out est une surprise pour l’entourage et en particulier le collectif de travail, car les personnes les plus touchées cumulent des qualités d’habitude valorisées positivement :

• Consciencieux, il (ou elle) a une conception élevée du travail,
• Exigeant en particulier pour lui-même, il vise l’excellence,
• Serviable, il aide les autres membres de l’équipe,
• Ambitieux, il ne ménage pas ses efforts.

A peine remarque-t-on un fort besoin de reconnaissance et une tendance à ne pas prendre le temps de souffler.

Un déclenchement brutal

Le déclenchement brutal du burn out entraîne souvent un premier arrêt de travail qui amènera progressivement le collaborateur à prendre conscience de son état. C’est pourquoi l’enquête Opinion Way pour All Leader Initiative a intelligemment centré ses questions sur les symptômes cognitifs, émotionnels et physiques annonciateurs de la rupture. Les collaborateurs épuisés sans vouloir l’admettre restent capables d’autoévaluer des difficultés de concentration, des bouffées d’énervement ou des tensions physiques.

Réalisée avant le confinement, cette étude révèle la spécificité de la région parisienne (19 % des personnes interrogées se sentent tout à fait en surmenage contre 11 % au niveau national). Par ailleurs, les 25 / 34 ans sont particulièrement exposés : 27 % ont des symptômes concomitants et fréquents et sont donc dans une spirale nocive menant au burn out contre 11 % sur l’ensemble de l’échantillon.

Prévenir

En entreprise, la prévention des risques psychosociaux (RPS) est très codifiée. En effet, les RPS doivent être évalués avec les autres risques professionnels et être intégrés au document unique. Ainsi, ils sont analysés dans le rapport annuel sur la santé, la sécurité et les conditions de travail et ils font également l’objet d’un dialogue social lors de la négociation annuelle autour de la qualité de vie au travail. Plus largement, la prévention des RPS participe de l’obligation de sécurité et de prévention (L.4121-1 du code du travail).

Au-delà du respect du cadre légal, le burn out touche, nous l’avons vu, souvent des collaborateurs précieux pour l’entreprise. Toutes les conditions devraient donc être remplies pour que la prévention soit efficace. Pourtant, le mal progresse notamment du fait de l’intensification du travail sur laquelle les DRH ont finalement peu de prise.

Que faut-il éviter ?

Ce qu’il faut éviter au final, ce sont toutes les situations émotionnellement exigeantes et qui ne permettent pas de récupérer. Les collaborateurs directement en contact avec les clients ou qui ont un rôle d’interface entre deux équipes sont particulièrement exposés. Tous les collaborateurs doivent être sensibilisés de manière très concrète à commencer évidemment par les managers. Et ça passe par des recommandations toutes simples  :

• S’accorder une pause entre deux réunions,
• Etre à l’écoute lorsqu’un collaborateur a des difficultés,
• Accueillir les émotions et laisser les désaccords s’exprimer.

Clarifier…

Tant que c’est possible, il faudra clarifier les limites de l’organisation, des responsabilités et des tâches. Dans une période où les coûts devront être réduits, il faudra que le management accepte de fixer les priorités, de prendre en compte les retours du terrain et même d’organiser des temps de respiration. On fera particulièrement attention aux écarts entre le discours et les réalités qui peuvent mettre les collaborateurs face à un conflit de valeur. Et préserver ainsi la culture de l’entreprise pour mieux rebondir.

Si les salariés à risques sont généralement très (trop) en demande de reconnaissance, toute l’entreprise bénéficiera d’humaniser les relations en reconnaissant évidemment les personnes, mais également les résultats et les efforts, sans oublier d’organiser le jugement de beauté.

Repérer

Lorsque la spirale du burn out s’enclenche, les salariés ont tendance à s’isoler et à nier leurs difficultés. Cette attitude semble paradoxale, mais cela s’explique parce que le burn out est un syndrome d’échec de l’adaptation. Le salarié en fait toujours plus pour tenter de répondre aux exigences toujours croissantes de son travail. Admettre les difficultés, c’est admettre l’échec et donc risquer l’effondrement. Si l’entourage se fait trop pressant, le collaborateur peut rompre le lien plutôt que d’accepter l’aide.

Cette caractéristique rend naturellement le repérage du risque de burn out extrêmement délicat. Le manager pourra néanmoins être sensible aux symptômes cognitifs, émotionnels et physiologiques tel que décrit par l’Institut de Prévention du Burn Out et repris dans l’étude All Leader Initiative.

Il sera spécialement attentif aux situations à risques :

• Prise de poste,
• Transition professionnelle,
• Retour d’absence longue (expatriation, maternité, …),
• Transformation importante de l’organisation.

Ecouter, Analyser, S’informer, Agir et Communiquer

Pour aider les managers et les RH, nous proposons de mettre en place une solution de feedback collaborateur. Les enquêtes anonymes et régulières permettent de mesurer des indicateurs-clés en lien avec le ressenti des collaborateurs. Ces derniers permettront ainsi d’identifier des groupes particulièrement impactés par les changements de l’organisation.

Chez Bloomin, lorsque les collaborateurs fournissent des verbatim, nous analysons automatiquement les données fournies en utilisant le traitement en langage naturel (en anglais NLP ou Natural Language Processing). Grâce à l’intelligence artificielle, nous identifions les collaborateurs potentiellement en situation de souffrance. Lorsque la situation le justifie et en accord avec vos règles de gestion, nous pouvons lever l’anonymat et travailler directement avec vos équipes chargées de la prévention du burn out.

Devant la difficulté à repérer les signaux faibles à distance, il est essentiel de rester à l’écoute pour pouvoir passer à l’action.

Mettez en place une écoute active